Sabotagegedrag of weerstand?
Je hebt het vast weleens meegemaakt. Enkele teamleden in je team die hun eigen koers aan het varen zijn. Acties die je met elkaar afspreekt tijdens een vergadering en bij de volgende vergadering nog steeds niet uitgevoerd zijn. Teamleden die vooral over elkaar spreken in plaats van met elkaar en hun ervaringen delen bij het koffieapparaat. Of een medewerker heeft ergens een mening over, maar durft deze niet te uiten. Bang om iemand voor het hoofd te stoten of omdat hij/zij denkt dat het toch geen zin heeft. En vervolgens niet mee lijkt te werken.
Sabotagegedrag of weerstand, het komt overal voor. In deze blog neem ik je mee in hoe sabotagegedrag ontstaat, hoe je het herkent in teams en op welke manier je als leider er effectief mee om kunt gaan.
Drie keer is een patroon
Sabotagegedrag is soms moeilijk te herkennen. Zeker als het nog in de subtiele, bedekte sfeer zit. Een grapje, iets weglachen of iets kleiner maken dan het is, lijkt onschuldig, maar kan een symptoom zijn van een ander probleem.
Ik deel graag de volgende stelregel met je, die je kunt gebruiken om sabotagegedrag in je team te herkennen. Als namelijk iets één keer gebeurt, kun je het beschouwen als een incident. Gebeurt iets twee keer, dan kan het nog toeval zijn. Al is dat al iets onwaarschijnlijker. Maar als iets drie keer gebeurt, dan mag je er bijna wel van uitgaan dat er sprake is van een patroon.
Sabotagegedrag zelf is vaak niet het probleem
Sabotagegedrag ontstaat meestal in situaties waarbij mensen zich niet gehoord, (h)erkend of gewaardeerd voelen. Dit kan zelfs nog iets zijn van wat jaren terug voorgevallen is en wat weer de kop opsteekt als er sprake is van bijvoorbeeld een (opgelegde) verandering of een, voor medewerkers, onzekere, spannende situatie.
In de teams waar ik mee werk, ervaar ik regelmatig dat het sabotagegedrag als een probleem wordt gezien. Er is weerstand tegen een verandering, samenwerking of innovatieve ideeën, waardoor het niet van de grond komt. Soms zie ik dan de neiging om de saboteur(s) links te laten liggen om toch lekker door te kunnen pakken. Meerdere oplossingen worden bedacht en geïmplementeerd én toch blijft het gewenste resultaat uit. Met frustratie tot gevolg, want als leider wil je graag vooruit.
Vaak is het sabotagegedrag zelf niet het probleem. Het probleem ontstaat pas als dat wat gezegd moet worden, niet gezegd wordt. Als er wordt gezwegen en teamleden elkaar niet aan durven te spreken.
De sabotagelijn
Myrna Lewis plaatste de verschillende vormen van sabotage op een zogenaamde ‘sabotagelijn’. De sabotagelijn is een model uit Deep Democracy. Deze lijn loopt van subtiele, bedekte vormen tot aan openlijk verzet. Het begint bij een grapje en sarcasme, gaat over in roddelen en gestopte communicatie en langzaam verandert de vorm in het opzettelijk tegenwerken en vertragen, om te eindigen in staking of zelfs vertrek.
Bedekt sabotagegedrag is vaak lastiger te herkennen, omdat het achter je rug gebeurt en de intentie niet altijd even duidelijk is. Openlijk sabotagegedrag herken je, omdat het zich afspeelt waar je bij staat.
De sabotagelijn helpt je om sabotagegedrag te herkennen en bespreekbaar te maken in je team.
Vertragen in plaats van versnellen
In plaats van het sabotagegedrag dat je ziet te veroordelen, is het zinvoller om je als leider af te vragen wat dit sabotagegedrag te vertellen heeft. Onderzoek welke intentie en drijfveer vanuit het teamlid of teamleden eronder zit. Welk gedrag zie je? Hoe bewust is het team zich van dit gedrag? Wat spreken we hier nog niet uit? En welke rol heb je er zelf in? Wellicht heb je de situatie mede zelf gecreëerd?
Neem bewust de tijd om te vertragen in plaats van te willen versnellen. Door actief de weerstand te onderzoeken en met je teamleden in gesprek te gaan. Vanuit kwetsbaarheid, zodat iedereen durft te benoemen wat er daadwerkelijk speelt. We hebben vaak de neiging om weerstand te snel op te willen lossen door een snelle aanpak te bedenken. We denken dat het stilstaan bij de weerstand vertragend werkt.
Toch is het tegendeel waar. Want als je meer tijd neemt om te achterhalen wat er onder het gedrag zit, is het uiteindelijk makkelijker om gedragen een verandering, nieuwe samenwerking of innovatief idee door te voeren. En het team ervaart zo meer motivatie, betrokkenheid en vertrouwen.
Een saboteur heeft een functie
Een saboteur in je team kan dus heel functioneel zijn. Sabotagegedrag is er namelijk overal. Het is niet goed of fout. Het is een signaal dat er iets aan de hand is wat nog besproken mag worden.
